El caso de Termoemcali ( planta termoeléctrica a gas ) no es solo un episodio empresarial fallido: es un punto de quiebre en la historia jurídica, financiera y gerencial de Cali, que no se debe olvidar. La génesis de esta inversión concebida jurídicamente en 1994 ( Escritura 1116 de diciembre 22 de 1994 – Notaria 16 de Cali ), en Emcali , gracias a la decisión de su junta directiva ( Resolución 67 del 27 de julio de 1994 ) , siendo su presidente el alcalde Rodrigo Guerrero ( gerente Alvaro Jose Cobo ) y materializada operativamente en 1996 durante la alcaldía de Mauricio Guzmán Cuevas, con una duración de 25 años, revela una combinación de decisiones públicas deficientes, asimetrías contractuales y fallas estructurales en la gestión del riesgo que terminaron por comprometer la estabilidad de Empresas Municipales de Cali (Emcali) durante más de una década. No hubo planeación, solo hacer un negocio, soportado en la gestión y buen nombre de los hermanos Alvaro Jose , Rodrigo y Elvira Lloreda Caicedo, solo el afán de hacer un negocio ( léase negociado), donde Emcali, perdió en 30 años, más de US1.000 ) Calculo a VPN de Caliescribe, según desembolsos de Emcali ).
Desde el punto de vista jurídico, la constitución de Termoemcali S.A. E.S.P. en 1994 bajo la figura de sociedad por acciones simplificada de servicios públicos (en ese momento, en desarrollo del régimen de la Ley 142 de 1994) implicaba la entrada de capital privado en la prestación de un servicio estratégico: la generación de energía. Sin embargo, el diseño societario inicial con un capital autorizado irrisorio de apenas $100 millones y suscrito de $20 millones, contrastaba con la magnitud del proyecto. Esta desproporción no era un simple detalle contable: evidenciaba una estructura de apalancamiento que trasladaba el riesgo real a Emcali, entidad pública, mientras los socios privados limitaban su exposición. ( El vivo bobo).
El aporte del accionista Emcali, se da a través de la obligación a firmar por otra escritura publica, mediante contrato de compra de energía , con las garantías suficientes, y es allí, donde se obliga a derrumbar la empresa, como al final sucedió.
En términos de gobernanza corporativa, la participación de inversionistas como JMC Cauca Valley Inc. y otros ciudadanos particulares generó una relación contractual marcada por desequilibrios. Los contratos de compra de energía (PPA), junto con garantías de pago rígidas, configuraron una obligación prácticamente incondicional para Emcali, independientemente de la demanda real o de las condiciones del mercado energético. Este tipo de cláusulas, frecuentes en procesos de apertura económica de los años noventa, fueron adoptadas sin una adecuada evaluación del riesgo sistémico ni de la capacidad financiera de la empresa pública.
Desde la perspectiva gerencial, el proyecto adoleció de una falla esencial: la ausencia de una planeación estratégica alineada con la realidad fiscal y operativa de la ciudad. La decisión de incursionar en generación térmica, en lugar de fortalecer otras áreas más sostenibles, supuso una apuesta de alto riesgo en un contexto de volatilidad energética. Más aún, la gestión del proyecto no incorporó mecanismos efectivos de control, auditoría independiente ni escenarios de estrés financiero. La gerencia pública actuó más como garante de compromisos contractuales que como administradora prudente del patrimonio colectivo.
El resultado fue previsible, la acumulación de obligaciones financieras derivadas de Termoemcali, sumada a la caída en ingresos y a la rigidez contractual, condujo a una crisis estructural en Emcali que culminó con su intervención por parte de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios en el año 2000. Esta intervención, que se prolongó por más de una década, es una de las consecuencias más visibles de lo que puede calificarse como la peor inversión pública en la historia de Cali.
Pero más allá del colapso financiero, el caso plantea la responsabilidad jurídica de los tomadores de decisiones, por la negligencia en la estructuración contractual, vulnerar los principios de la función administrativa como la eficiencia y la economía. Pero ante todo, sin controles para permitir que una inversión de tal magnitud se construyera sobre bases tan débiles. Son lecciones para la gestión pública contemporánea.
Treinta años después, como lo ha señalado el análisis de Caliescribe, Termoemcali representa un caso paradigmático de cómo la combinación de debilidad institucional, contactos y entusiasmo privatizador sin controles suficientes y deficiente gerencia pública, derivó en una quiebra de dimensiones billonarias. La lección central es clara: el derecho y la gerencia pública no pueden operar de manera aislada. La solidez jurídica de un proyecto debe ir acompañada de rigor técnico, disciplina financiera y una ética de responsabilidad frente a los recursos públicos.
En síntesis, Termoemcali no fracasó únicamente por factores externos o coyunturales. Fracasó desde su origen, en su diseño jurídico y en su concepción gerencial. Y en ese origen, hace ya tres décadas, se sembró la semilla de una de las crisis más profundas que ha enfrentado Cali.
*Continuará , con Termoemcali ( Emcali ) : 30 años de ruina pública II , las actas de junta directiva de 1994.
